리더의 잦은 교체는 조직 운영 차질 초래…가트너, “'나 홀로 영웅'이 리더인 시대 끝내야”

·3년 내 리더십 교체로 조직 54%가 마비된 현실과 그 비용
·복잡성의 덫에 걸린 '슈퍼스타' 모델과 인재 육성의 한계
·개인기를 넘어 '집단적 동기 부여'로 전환해야 할 골든타임

요즘처럼 공급망 부서의 수장들이 동시다발적으로 자리를 비우는 광경은 이례적이다. 이는 단순히 연봉이나 복지 문제가 아니라, 그들이 짊어진 짐의 무게가 한계를 넘어섰다는 신호라고 할 수 있다. 가트너(Gartner)가 발표한 ‘경영진 교체가 공급망 성과에 악영향(2025.12.09)’ 보고서는 이러한 현장의 직감을 구체적인 수치로 증명하고 있다. 공급망 리더의 절반 이상이 교체되는 이 혼란은 단순한 인력 난이 아니라, 기업의 생존을 위협하는 구조적 균열이라는 분석이다.

 

| 설문 응답자 54%, ‘리더십의 잦은 교체로 인해 조직 운영에 심각한 차질‘

 

최근 가트너가 전 세계 공급망 임원 227명을 대상으로 진행한 조사 결과에 따르면, 응답자의 54%가 지난 3년간 발생한 리더십의 잦은 교체로 인해 조직 운영에 심각한 차질을 빚었다고 답변했다.

여기서 주목할 부분은 '차질'이다. 이는 단순한 업무 지연을 넘어, 전략의 단절과 의사결정의 마비를 의미하기 때문이다. 물류 전문 매체인 로지스틱스 매니지먼트(Logistics Management) 역시 이 현상을 두고 "리더십의 혼란이 공급망의 회복 탄력성을 위협하고 있다"고 진단했다.

 

리더 한 명이 떠날 때마다 그가 가진 암묵지와 네트워크, 위기 대응 노하우가 유실되는 것으로 나타났다. 남은 조직원들은 방향을 잃고, 기업은 변화하는 시장에 대응할 골든타임을 놓치게 된다. 이는 재무제표에는 즉각 드러나지 않지만, 장기적으로 기업의 혈관을 막는 치명적인 요소로 작용할 수 있다.

 

 

| 복잡성의 덫에 걸린 슈퍼스타, 한 명이 감당하기에 역부족인 공급망 복잡성

그렇다면 유능한 리더들은 왜 떠나는 것일까. 맥킨지(McKinsey)의 2025년 리스크 설문조사는 그 단초를 제시한다. 응답 기업의 82%가 새로운 관세 정책으로 공급망에 타격을 입었다고 답했다.

여기에 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)의 조사 결과는 더욱 부정적이다. 운영 리더의 92%가 기술 투자가 기대만큼의 성과를 내지 못했다고 답했다. 즉, 현대의 최고공급망책임자(CSCO)는 지정학적 갈등, 관세 전쟁, 그리고 기대에 미치지 못하는 기술 도입이라는 삼중고 속에서 어려움을 겪고 있다.

과거 기업들은 모든 문제를 혼자 해결하는 '슈퍼스타'형 리더에게 의존했다. 하지만 가트너(Gartner)는 이러한 접근 방식이 이제 시효를 다했다고 지적한다. 한 명의 개인이 감당하기에는 현대 공급망의 복잡성이 지나치게 비대해진 탓이다.

 

| 낡은 지도가 길을 잃게 하다, 과거의 방식으로 리더를 육성이 문제

문제는 기업들이 여전히 과거의 방식으로 리더를 육성하고 있다는 점이다. 가트너(Gartner)의 조사에 따르면, 현재의 리더십 개발 프로그램이 효과적이라고 답한 비율은 49%에 그쳤다. 나머지 절반은 성과를 내지 못하고 있다는 의미다. 기존의 교육은 정적이고 형식적이라는 평가를 받았다. 1년 전에 만든 커리큘럼으로 오늘 아침에 발생한 공급망 붕괴를 가르칠 수는 없었다.

케이피엠지(KPMG)가 2025년 트렌드로 지목한 '비용 절감과 노동력 부족의 이중고'를 해결하기 위해서는 책상 위 이론이 아니라 현장의 민첩한 판단력이 요구된다. 하지만 대다수 기업은 여전히 '나 홀로 성과를 내는' 영웅을 만드는 데 교육 자원을 투입하고 있었다. 이는 마치 스마트폰 시대에 봉수대 사용법을 가르치는 것과 다를 바 없다.

 

 

| 영웅이 아닌 팀을 설계하라, ‘집단적 동기 부여’가 해법

가트너(Gartner)는 이에 대한 해법으로 '집단적 동기 부여(Collectively Motivated)'라는 새로운 화두를 제시했다. 이는 개인의 성과지표(KPI) 달성에 집중하는 리더가 아니라, 팀 전체의 역량을 증폭시키고 타 부서와의 협업을 통해 문제를 해결하는 리더를 의미한다. 하지만 이러한 역량을 갖춘 리더는 전체의 22%에 불과하다.

딜로이트(Deloitte)가 제안하는 '미래의 CSCO' 모델 역시 이와 같은 맥락이다. 이제 리더의 덕목은 혼자서 정답을 맞히는 능력이 아니라, 다양한 전문가들의 지혜를 모아 최적의 해답을 도출하는 '연결 능력'에 달려있다. 개인의 역량보다는 시스템의 견고함이 위기 상황에서 빛을 발하기 때문이다.

 

| 역할을 재정의하는 용기, 리더십의 역할 과부하가 효율 저하

마지막으로 리더의 역할 범위(Scope)를 냉정하게 재조정해야 한다는 지적이 제기됐다. 가트너(Gartner)는 리더십 효율을 떨어뜨리는 주범으로 '역할 과부하(Role Overload)'를 지목했다. 전략 수립부터 현장 운영, 디지털 전환, 그리고 환경·사회·지배구조(ESG) 관리까지, 한 사람에게 너무 많은 짐을 지우고 있는 실정이다. 이것은 도전이라기보다 무모함에 가깝다.

역할을 명확히 좁히고 현실적인 목표를 제시할 때, 리더는 비로소 소진(Burnout) 위기에서 벗어나 본질에 집중할 수 있다. 떠나는 리더를 탓하기 전에, 기업이 그들에게 불가능한 과제를 강요하지 않았는지 되돌아볼 필요가 있다. 결국 지속 가능한 공급망은 지속 가능한 리더십 위에서만 존재할 수 있기 때문이다.

 

💡 의사 결정을 위한 인사이트 포커스

가트너(Gartner)와 여러 기관의 데이터가 가리키는 방향은 명확하다. 이제 모든 것을 해결하는 인재를 채용하려는 노력을 멈추고, 구성원들이 모여 성과를 낼 수 있는 '협업의 시스템'을 구축해야 한다. 리더의 역할을 현실적으로 재조정하고, 그들이 팀의 성공을 자신의 성공으로 인식하게 만드는 보상 체계로 전환해야 한다. 그것이 2026년, 기업의 공급망이 멈추지 않고 돌아가게 만드는 안전장치가 될 것으로 전망된다.